長宏人力集團 | www.champions.com.tw |

長宏資訊中心 【2022-07-11】

Champion Manpower Services, 發行者：CMSonline

各國疫情現況
 

【2022/07/10 長宏人力】 .............................................〈TOP〉.............................................
 

疫情持續 勞保局再度實施勞就保緩繳措施

【2022/07/08 外勞通訊社】 .............................................〈TOP〉.............................................
 

台工具機上半年出口額年增14% 銷美成長46.8%

 台灣工具機暨零組件工業同業公會公布6月工具機出口金額近2.67億美元，月增7.7%；累計前6月出口金額14.5億美元，年增14%，其中，美國出口額年增46.8%。
 
其中，金屬切削工具機6月出口金額2.25億美元，較5月增加6.5%，金屬成型工具機6月出口金額4175萬美元，較5月成長15.1%。
 
累計前6月工具機出口金額為14.5億美元，較去年同期成長14%；其中金屬切削工具機產品出口金額約12.22億美元，年增16.4%，金屬成型工具機產品出口金額為2.28億美元，較去年同期成長2.5%。
 
中國大陸（含香港）、美國及土耳其為上半年前3大出口國家；中國大陸（含香港）累計前6月出口金額約3.89億美元，較去年同期減少14.2%，占整體出口市場比重約26.8%。
 
美國出口金額近2.11億美元，較去年同期成長46.8%，占出口市場比重約14.6%。土耳其出口金額1.15億美元，較去年同期成長8.5%，占整體出口市場比重約7.9%。
 
台灣工具機暨零組件工業同業公會表示，過去幾年在疫情籠罩之下，為提振國家經濟，各國多採以貨幣寬鬆政策應對，熱錢持續湧入，使全球面臨通膨問題。今年突發的俄烏戰爭更是引爆原物料驚人漲勢，使得通膨加劇。
 
公會指出，各國央行透過升息抑制通膨升溫，期達到穩定經濟的功能，卻讓市場投資信心受到影響，加上俄烏戰爭膠著，原物料價格變化嚴重影響機台設備生產成本，降低設備製造商的利潤。通膨現象越來越明顯，可能成為售價的乘數，也可能為製造供應鏈帶來負面效應。

 提升覺察力 帶動學習力

有一種認知偏差的模型「達克效應」（DK effect），主要是敘述「能力欠缺的人有一種虛幻的自我優越感，錯誤地認為自己比真實情況更加優秀。」
 
哲學家蘇格拉底有一句名言：「我只知道一件事，就是我什麼都不知道。」當你願意坦承無知，才可能擴大學習的眼界，虛心接受他人看法，並時時提醒自己再三小心，避免過度自信錯失成長的機會。然而，要一個人承認自己無知，不是件容易的事，唯有讓自己覺察到，產生自主意識並將它視覺化，才能掌握到學習的契機，對自己的行為做出改變。但若是被要求的學習，就無法觸發自主學習的意願。
 
為了有效提升覺察力，透過外部驅動自主思考，覺察到自己以為知道，但其實一點都不懂的認知，一旦有如此的醒悟，才能激發出潛能，真正獲得成長。
在組織內，我們可採用以下二種方式：
 
一、採取開放式的提問，讓對方以描述性的方式回答，引導注意力、思考和觀察，這有助於提升自我覺察力。
 
二、任何一項活動都會經過「輸入－處理－輸出」的流程，為了要確保整體作業運作順暢，並且走在正軌上，都會設立回饋機制，例如，進度報告、審查會議等。而輸出的品質，取決於你所回饋的質量。在回饋過程中，需專注地傾聽、將焦點放在客觀的事實上，然後傳遞自身的感受讓對方思考，誘發進一步的行動。
 
任何評論、批評或糾正，很容易讓對方築起防禦的高牆，這無助於覺察與學習。我們要保持好奇心、支持對方、保持客觀、不批判、使用正向字眼，讓提升個人與組織的學習力建立在持續訓練自我覺察力之上。

突破學習高原 再創佳績

  學習高原（Learning Plateau）是指人們學習結果的軌跡，當進步到某種程度後，會出現停滯不前現象，即使繼續努力練習，進步情形仍然緩慢，甚至會出現一段平坦線段，這種現象稱為學習高原。此時若給予適當刺激或誘因，學習曲線會轉為上揚趨勢，繼續進步。
 
至於進步速度與上揚幅度，則和個人學習動機、興趣、習慣以及學習方法的改變息息相關。管理者把學習曲線原理，應用在員工教育訓練及人力調派上，目的是要突破學習高原現象，再創績效高峰。
 
教育訓練使部屬有機會學習新知識與新技術，使日常工作更熟練順手，績效持續進步。人力調派是指在適當時機，調升或平調部屬的職位及調整工作內容，使部屬因為受到新的激勵或擔任新工作，而有受到重視、鼓勵、榮譽、希望等感覺或刺激，工作更起勁，績效更優異。
 
 
突破學習高原現象，部屬和管理者都有責任。部屬必須善盡自我啟發之責，啟動突破工作瓶頸之鎖，動腦筋思考改善工作方法，改變「埋頭苦幹」的舊習，改用「抬頭樂幹」的心態，積極任事，追求進步。
 
管理者需要有全面激勵的大戰略，有計畫的關心每位部屬的工作情形與需求，適時提供適切的激勵，調升職位或調整工作，協助部屬突破學習高原，使整個組織維持在高昂士氣下運作。至於多久要調整部屬的工作，並無定則可循，端視部屬工作動機、興趣、習慣、方法之不相同，各異其趣。人們工作歷程常有第一年為摸索期，第二年為熟練期，第三年為發揮期，第四年為倦怠期。管理者要掌握對的時機，適時調整部屬的工作，協助部屬突破學習高原。
 
一般而言，基層員工三～四年調整為宜，高職位部屬以四～六年最適合。調整部屬的工作，消極意義在於防止弊端，獎優汰劣；積極意義旨在建立輪調制度，發掘人才，培訓人才，暢通升遷管道，使組織維持在高昂士氣下運作，再創績效高峰。
 

長宏人力集團 | www.champions.com.tw |

版權屬長宏人力集團所有，未經確認授權，嚴禁轉貼節錄